تغییرات مدیریتی و تاثیر آن بر فرآیند تحول دیجیتال (با تمرکز بر صنایع معدنی)

تحول دیجیتال امروز به ضرورتی تبدیل شده است که بسیاری از مدیران مدعی هستند که اهمیت و ضرورت آن را درک کرده‌اند و برنامه‌­هایی برای حرکت به سمت آن دارند. در منابع مختلف داخلی و خارجی در مصاحبه‌ها و گفتگو­ها به موانع متعددی در مسیر تحول دیجیتال در بخش معدن و صنایع معدنی بر می‌خوریم اما تنها اندکی از آن­ها به موضوع تغییرات مدیریتی پرداخته­‌اند. عمر کوتاه مدیریت در ایران سال‌هاست که در حوزه­‌های بسیاری نظیر شهرداری‌ها و … یک مانع اساسی برای پیشرفت و توسعه بیان شده‌است. اما در حوزه تحول دیجیتال به خصوص در بخش معدن این موضوع بسیار پر رنگ است. در این یادداشت کوتاه سعی می‌کنم به صورت خلاصه این موضوع را بررسی کنم که اصلا چرا مدیرعامل مهمترین نقش در فرآیند تحول دیجیتال را دارد، چرا تغییر مدیرعامل می­‌تواند بر تحول دیجیتال تاثیرگذار باشد و چه راه حلی به این مسئله کمک می­‌کند.

چرا مدیرعامل مهمترین شخص در فرآیند تحول دیجیتال است؟

تحول دیجیتال یک تحول همه‌جانبه است و همه بخش‌های سازمان را درگیر می‌­کند. تحول دیجیتال نیازمند تغییر در فرهنگ­ سازمانی، ساختار سازمان، زیرساخت­‌ها، فرآیند­ها و … نیز است. هنگامی که در مورد چنین سطح از تغییر صحبت می­‌کنیم، نمی­‌توانیم وظیفه رهبری و پیشبرد آن را بر دوش تنها یک مسئول، یا حتی یک معاونت یا کمیته راهبردی بدون حضور فعال مدیرعامل بدانیم.

در حوزه معدن و صنایع معدنی، که بازیگران اصلی آن شرکت­های بزرگ هستند، این تحول همه جانبه دشوارتر است. شرکت‌­های معدنی گستره فعالیت بسیار وسیع و پیچیده دارند، ساختار سازمانی بسیار بزرگ و نیروی انسانی بسیاری را در کنار خود دارند، بخش عمده­‌ای از این نیروی انسانی تحصیلات عالی و تخصصی ندارند و شاید از همه مهمتر سطح بکارگیری و نقش آفرینی فناوری در آن­‌ها بسیار کمتر از سایر صنایع است. از همین رو این تحول نسبت به سایر صنایع بسیار دشوارتر است. از همین رو نقش مدیرعامل در همسو نگه داشتن فعالیت‌ها در سرتاسر سازمان نه تنها انکار ناشدنی است بلکه مهمترین نقش است.

تحول دیجیتال یک شبه انجام نمی‌­شود. گزارش‌های متنوعی زمان فرآیند تحول دیجیتال در بخش معدنی را در حدود 5 سال ارزیابی کرده‌اند. بر اساس نظرسنجی برگذار شده در دومین همایش معدنکاری دیجیتال در ایران نیز 72 درصد شرکت­‌کنندگان مدت زمان این فرآیند را 5 سال و بیشتر( 7 سال و 10) را برآورد کرده­‌اند. چالش‌های متعددی که بر سر این مسیر قرار دارد به راحتی می‌تواند این زمان را افزایش دهد. تحول دیجیتال نیازمند منابع مالی گسترده است. در حالی که دستاورد­های اقتصادی تحول دیجیتال در بخش معدن کاملا مشهود است، اما رسیدن به آن دستاورد علاوه بر زمان زیاد، نیازمند سرمایه‌­گذاری و صرف هزینه‌­های بسیار است. با توجه به عدم توسعه بخش معدن، علی­‌الخصوص در ایران، با نسل قبلی صنعت، این هزینه‌­ها بسیار بیشتر هم خواهد بود. منابع مالی همیشه محدود هستند و شرکت­‌های معدنی با توجه به طرح­‌های توسعه و … باید تصمیمات سختی را بگیرند.

از همین رو و بنابر دلایل ناگفته و متعدد دیگر  تحول دیجیتال یک مسئله راهبردی برای شرکت­ها است و سبب می شود که مدیرعامل پر رنگ­ترین نقش را در این مسیر ایفا کند. اما دوره مدیریت برخی از مدیران در شرکت­ها بسیار کوتاه است.

اثرات تغییرات مدیریتی در ایران چندان موضوع جدیدی نیست، در بسیاری از حوزه­‌ها، علی‌الخصوص در بخش­های دولتی، این تغییرات متوالی سبب روی زمین ماندن پروژه های بسیاری می­‌شود. کافی است به پروژه‌های صنعتی و عمرانی دولتی که افتتاح آن­ها سال‌ها به تاخیر افتاده است نگاه کنید. بخش معدن به واسطه دولتی یا خصولتی بودن بازیگران متعدد آن و همچنین چالش‌­های متعدد آن نیز از این قاعده مستثنی نیست. حال مسئله این است که چگونه این تغییرات مدیریتی می‌­تواند تحول دیجیتال را مختل کند.

تغییرات مدیریتی چگونه تحول دیجیتال در بخش معدن را تحت تاثیر قرار می­‌دهد؟

تغییرات مدیریتی تنها شامل تغییر مدیرعامل نمی­‌گردد، اما همانظور که در بالا گفتیم، تحول دیجیتال باید زیر نظر مدیرعامل باشد، تمرکز در این یادداشت بیشتر تغییر شخص مدیرعامل است. اما قطعا تغییرات مدیران میانی نیز بر این موضوع بسیار اثرگذار است.

زمانی که شرکت­‌ها دستخوش تغییرات مدیریتی می­‌شوند، اغلب تغییری در اولویت‌ها، استراتژی­‌ها و منابع ایجاد می­‌شود. این می‌تواند منجر به از دست دادن سرعت و جهت‌گیری تلاش‌های تحول دیجیتال شود که منجر به تاخیر و ناکارآمدی می‌شود. ممکن است مدیریت جدید اهمیت تحول دیجیتال را به طور کامل درک یا درک نکند، که می‌تواند مانع موفقیت کلی آن شود

زمان و هزینه زیاد تحول دیجیتال در بخش معدن سبب می‌­شود که پیشبرد آن نیازمند برنامه‌ریزی بلند مدت و داشتن یک نقشه راه مناسب باشد. امروزه برخی از شرکت­های معدنی در ترسیم چنین نقشه راهی گام­‌هایی برداشته‌­اند اما با وجود چنین نقشه راه‌­هایی و برنامه های مکتوبی برای تحول دیجیتال، تغییرات مدیریتی به راحتی اولویت­‌ها در شرکت­‌ها را تغییر می­‌دهد. با توجه به چالش­‌های متعدد پیشِ پای صنایع معدنی نظیر سیاستگذاری‌های نادرست حاکمیتی، شرایط نامناسب اقتصادی، موضوع انرژی و ده‌­ها موضوع دیگر که در لحظه می‌­تواند معادن را تحت تاثیر قرار دهد، طبیعی است که از اولویت خارج شدن پروژه تحول دیجیتال چندان دور از ذهن نباشد.

با در نظر گرفتن این فرض که حتی تحول دیجیتال اولویت بماند و حتی در برنامه مدیریت جدید جایگاه مهمتری نیز پیدا کند، باز هم این تغییرات می­‌تواند اثرات منفی خود را نمایان کند. موضوع این است که مدیران سلیقه خود را در پیشبرد برنامه‌­های خود دارند و همین موضوع باعث می­‌شود که در برخی(شاید بسیاری) از موارد تلاش­‌های جدید در راستای تلاش­‌های قبلی نباشد. همین موضوع حجم دوباره کاری‌ها را افزایش می­‌دهد و سبب اتلاف زمان و منابع می‌گردد و از شتاب لازم تحول دیجیتال می­‌کاهد. امروزه بسیار شاهد هستیم که شرکت­‌ها چه در بخش معدن و چه در صنایع دیگر، چندین سند و نقشه راه و … مختلف برای یک موضوع راهبردی تدوین کرده­‌اند اما وارد مرحله اجرا نمی­‌شوند. یکی از دلایل همین موضوع است که مدیران تمایل دارند سلیقه خود را بکارگیرند و بکارگیری سلیقه جدید نیازمند سند و نقشه راه جدید و … است.

حتی اگر در صورتی که مدیر بعدی سلیقه و اهداف کاملا یکسانی با مدیر و مدیران قبلی داشته باشد، متاسفانه به سبب عدم مستندسازی و مکتوب سازی فعالیت­‌های انجام شده باز هم شاهد کاهش شرعت در این مسیر هستیم.

در شرایط موجود نمی­‌توان انتظار داشت که ثبات طولانی مدت را بر روی صندلی مدیریت در شرکت­های بزرگ ببینیم، به عنوان نمونه صنایع ملی مس ایران در سه سال گذشته سه مدیر عامل مختلف را در راس امور خود دیده است. اما با این شرایط چه راه حلی برای کاهش این اثرات منفی وجود دارد؟

یکی از مواردی که می­تواند تاثیر گذار باشد، مستندسازی و مکتوب سازی است تا دانش سازمانی از بین نرود. موضوعی که متاسفانه در ایران چندان به آن پرداخته نمی­‌شود. بهتر است در مسیر تحول دیجیتال، گام به گام اقدامات اجرا شده، از کوچکترین مورد تا اقدامات فنی جدی، مکتوب و گزارش شوند. به عنوان نمونه در حالی که یکی از بزرگترین شرکت­‌های معدنی کشور در حال حاضر یک RFP باز در مورد یک فناوری دیجیتال دارد، دو سال قبل یک شرکت دانش بنیان در حال ارائه همین فناوری به همین شرکت بوده است.

راه حل دیگری که مناسب به نظر می­‌رسد همکاری بلندمدت با  شرکت­‌های مشاور و یا ارائه کننده خدمات تحول دیجیتال به عنوان مشاور در این مسیر است. هرچند که بسیاری از شرکت­‌ها در راستای تدوین برنامه­‌های خود از این شرکت‌­ها بهره می­‌گیرند اما همکاری بلند مدت با این شرکت­‌ها سبب می­‌شود که از نگاه سلیقه‌­ای به موضوع تحول دیجیتال کاسته شود و تداوم این فعالیت حفظ گردد.

سازمان­‌ها باید بدانند که پیشبرد تحول دیجیتال سخت و چالش برانگیز است، نیازمند مدیری است که حامی واقعی تحول دیجیتال باشد و به اندازه کافی زمان برای پیشبرد برنامه­‌های خود در این مسیر را داشته باشد. هرچند در بسیاری از مواقع، علی‌الخصوص هنگامی که مدیران با رویکرد سنتی و قدیمی جای خود را به نسل جدید مدیران می­دهد، تغییرات مدیریتی می­تواند زمینه حرکت به سمت تحولات بزرگ و تحول دیجیتال باشد اما در کل آشفتگی مدیریتی موجود در بخش­های متعددی از حوزه معدن در ایران یک مانع مهم در این مسیر است.